竞争力分析架构下的策略思维

在理解竞争力分析架构的轮廓后，可从上述架构基础针对企业的经营策略进行剖析。

1.潜在进入者——提高进入障碍

面对潜在进入者所造成的威胁，可分别通过供应端或客户经营达成，提高进入障碍的目标。

（1）供给面。

①掌握关键资源/创造独特技术。苹果推出iPhone时，为能在显示规格做出差异化，而积极推动液晶显示屏厂商开发结合触控功能的液晶显示屏，并通过专利申请让其他智能手机厂商不能同时取得具备触控功能的液晶显示屏。

②创造规模经济利益，提高进入资金需求。凡是需要大幅资本投资的产业，都具规模经济特质，进而可构筑竞争门槛，如晶圆代工产业、液晶显示屏产业。

③有效运用经验曲线，建立成本优势。一般电子产业在克服生产良率问题后，即可稳定生产成本，并在未来有机会调降成本。

（2）需求面。

①尽量满足各市场区隔的需求。若以价格作为市场区隔条件，三星电子从功能型手机（Feature Phone）进入智能手机市场时，在产品策略上与苹果单一机种策略截然不同，而是采取低、中、高阶机种全线布局。

②通过策略提高顾客转换成本与忠诚度。现阶段以提供服务的中西厂商，包含中国的阿里巴巴、腾讯或是美国的亚马逊或谷歌，现阶段无论是通过提供支付、购物、影视或通信服务，都已累积相当规模的用户数量，足以证明用户离开服务提供厂商成本相对高，而愿意黏着在大公司所提供的服务平台。

（3）降低对手进入意愿。

①减少账面利润。压低在市场能获得的利润，降低竞争对手进入市场的意愿。最具体的例子非美国电子商务厂商亚马逊莫属，其CEO贝佐斯曾提及亚马逊的策略，就是用最便宜的价格提供产品，让利润低到竞争对手不想加入。

②提高预期报复的可能性。智能型手机市场竞争日趋白热化的同时，如Apple就曾针对Samsung提出专利侵权诉讼，并曾向美国法院提出要求在美国禁售三星智能手机。

2.业内竞争——卡位原理

提高业内的竞争优势，无疑是采取抢得先机或缩小与竞争厂商差距的策略。企业要寻求具有优势的竞争位置，可寻求链接政府资源或取得进入特许行业的经营权。或可依赖自身判断，去建立难以被取代的条件、立于不败之地，如占有稀有资源，但其前提则是自身必须拥有采购规模的条件，才得以取得稀有资源，可有以下策略选择。

（1）选择政府/执照保护。

（2）占有稀有资源。

（3）寻找局部独占优势。

3.替代品的威胁——替代品防御策略

替代品的防御策略如下，以智能手机市场竞争为例，说明如后。

（1）产品本身。①降低成本或改善产品。②提高产品形象。

（2）客户。①提高转移成本。②直接对下游的客户推销。

企业必须思考如何套牢消费者。提高产品本身的吸引力，可从价格或质量着力，或是提高客户的转移成本。以智能手机为例，基于产品规格差异化空间不大，且操作系统选择仅以安卓或iOS为主。因此，品牌厂商可有两种截然不同的策略思维吸引客户，一是降价，二是针对主要硬件规格不断进行提升，包含芯片、显示屏、摄像头或内存容量等。安卓阵营以三星最具代表性，而苹果向来作为智能手机规格的领头羊，且在推出iPhone X之后，更是将智能型手机的价位区隔往上抬升。

如前所述，现阶段智能手机的选择以操作系统为主，也就意味消费者虽然在品牌的选择是多的，但就操作系统而言，就仅能2择1。因此当消费者选定之后，代表未来要进行转换并不容易。安卓系统原先是谷歌免费开放给手机品牌厂商进行运用，但谷歌现阶段也推出自有品牌智能型手机-Pixel，也收购了台湾宏达电智能型手机研发团队，代表谷歌想自行跨足硬件产品的经营外，也想直接面对使用者，更可在自身手机添加未来新颖的应用功能。

4.购买者的议价能力——提高对客户的议价能力

与替代品的策略类似，例如提高产品本身的吸引力，或是提高客户的转移成本等。若延续智能手机案例，Apple除了在产品本身之外的精益求精外，现阶段Apple也希望通过服务的提供，如Apple Music，以提升对客户的价值。

（1）产品本身。①增加产品特性。②使产品学习时间长。③产品规格不明确。

（2）客户。①增加对客户的价值。②选择议价能力较低客户。③降低顾客价格敏感度。④提高顾客转换成本。

5.供货商——提高对供货商的议价力量

面对供货商，提高议价力量无非是让自身的采购规模扩大，可通过不同途径扩大采购规模。另外，鸡蛋不要放在同一篮子里，以降低风险。

图4-7　竞争力分析架构下的策略思维

（1）需求。作为采购端要提高议价力量，无非即是扩大自身的采购规模。①建立向下整合能力。②扩大运用独占力。③向下游整合。

（2）产品。降低对供货商的依赖，当然就是不要依赖单一供货商，必须扩充来源。以苹果为例，为实现iPhone规格的差异化，在iPhone X开始选用OLED面板。但对苹果而言，一是希望产品有所区隔，基于OLED的成本也较高；二是现阶段OLED面板的供货商仅有韩国三星显示器与乐金显示器两家，若将显示面板来源仅锁定上述两家，对于苹果而言的风险过高。①分散来源，寻找替代品。②使用标准产品，降低转换成本。③发展相关产品，运用既有优势。